读了因为独特，对泡泡玛特这家公司有了一些新的理解，倒不是说商业模式，而是理解了为什么是这个团队做成了这件事。
有几个感触很深的地方：
1. 在王宁的创业生涯中，每一步都是基于在商业上的“确定性”，耐心做胜率而非赔率。王宁在做格子铺前还做过在校园卖毕业纪念VCD、在大学门口卖廉价西装的生意，这些生意都是源自他自己的需求，也是在商业上确定能算的过来的模式，而不是在当年跟风互联网浪潮。
做泡泡玛特时，潮玩本身也已经是一个存在且在特定圈子很热的行业，只不过没有被很好的规模化和商业化。“其实就好比在20世纪80年代，大家刚刚开始听流行音乐的时候我们签了邓丽君、张学友、刘德华这些人，不是我们捧红的他们，是他们在另一个市场已经红了”。
在一开始选择潮玩IP时，是基于非常务实的选品策略：在微博下问网友“除了Sonny Angel还想要什么IP”，看到50%以上都提到了“Molly”才去和Molly签约。
在做国际化时，先通过2B与零售渠道合作的方式，验证“海外市场对中国IP的接受程度”，再去开自营店铺
2. 王宁在很多年前就确定了“品牌化+国际化“的战略，这个战略选择来自于他对于”更好的商业模式“的持续洞察和坚定追求。
从拍摄校园生活卖VCD赚”一年两季的内容”，到效仿其他人做零售开格子铺赚“买卖价差生意”，到Pop Mart过程中发现零售商多SKU管理的效率限制开始聚焦潮玩赛道，到发现一款产品可以做到30%以上的销量开始做”爆款“IP的发现机制，最后到不想掣肘于他人从Molly开始自己做IP，每一步都在追求更scalable、更高毛利生意。
3. 就是因为很早就定了这个大战略，使得在一些关键事情的决策上能够有超乎短期利益的坚持。
在生产自己IP的时候，在一开始就注重对产品质量的要求，效仿日本的潮玩企业对每一个产品制定一本详细的“生产说明书”，这在当时甚至放到今天也是非常稀少。
敢于砍掉店里卖得好也在盈利的非自有商品，牺牲短期利益为去渠道化战略让路。
在乐园业务场地受限的情况下，依然选择“以战养兵”，在实践中锻炼和积累团队能力。
4. 虽然战略定的快，但做事是很慢的，始终保持着一种“尊重时间，尊重经营”的企业文化。王宁认为想法不是壁垒，长期愿景和与之匹配的经营能力才构建壁垒。
“以前我会假设是因为自己很聪明，所以先走了一步，后来我会发现我只是走了一步而已，问题是这是个万里长征，我走到这一步没有意义。到那个时候，你会发现其实想法已经不重要了。你要假设大家一样聪明、一样努力，甚至要假设别人更聪明、更努力，但重要的是，你选择在一个方向做了十年。”
“我们认为，该十年做成的事情就不要想着一两年做成，任何事情到最后其实就是“柴米油盐酱醋茶”，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。所谓做事慢就是相信时间的力量，慢慢来、慢慢做，但是要做就要做好、做对”
这套商业经营理念，和阿段倡导的“做对的事情，把事情做对”非常一致。做对的事情用户才会来，把事情做对才能够创造长期价值。
5. 敢于做自己“不懂”的事，并对于理念相投的人才有着绝对的信任，相信团队最终可以把事情做好。这体现在：在第一个有销售经验的人进团队前，整个团队没有“SKU”的概念；公司负责运营、物流、供应链、线下、乐园的人，都是从来没有相关经验；一面说要做“让人快乐的产品”，一面又说“我们不懂娱乐和IP”，这也回答了为什么一家做潮流的公司在市场上却一直是一种低调的姿态存在。让泡泡玛特成功的素来不是经验，而是核心团队对长期愿景的深度认同，和对把事情做好的坚持。
6. 对用户体验有着执着的高要求：王宁说自己只关注“最大的事和最小的事”。他会亲自探店，纠结于每一家店铺的动线和给用户的感受，也会在社交媒体上看到用户对泡泡玛特的抱怨时立即转发给团队的多个核心成员，每天check解决进度（这个习惯我在ym身上也见到了）
还有一些其他很有启发的思考：
1. 认为泡泡玛特对于“潮玩”的商业化做了三件事
- 帮小众潮玩艺术家实现了真正的工业化生产，这是潮玩能够从独特到普遍的基础
- 已经有了一些现成的渠道，把潮玩推到了大众视野里
- 把市场做了一个转向，从男性市场转换成女性市场。男生买一个品类只能把它买成爱好，而女生买能把它买成一个产业
2. 对消费的理解：消费其实就解决两个问题：一个是满足感，一个是存在感。满足感是基础的，也许还是物质满足，也许是精神满足。存在感就属于，你需要告诉别人你是谁。
3. 对“商业竞争”和“企业家精神”的理解：一个人因为觉得这个是好像是个不错的生意，所以冲了进来，但如果他觉得这仅仅就是个生意的时候，他一上来就输了。把它当生意，所以他要算账，他可能今天不算账，明天也要算。当他算账的时候就很难真正有一个长期愿景，去成就一个品牌和一家企业。我觉得这是本质的区别。很多人都在说企业家精神，我自己的理解，企业家精神就是愿意为长期价值去付出。
4. 对如何面对创业焦虑的理解：事者，生于虑，成于务，失于傲。创业是枯燥的、是日复一日的，创业者每一天都有很细碎的小问题，如果有大问题大家就一起面对、解决。一旦选择了这条路，焦虑就永远存在，只不过是思考怎么和他和平相处。后来觉得焦虑是一件好事，焦虑说明你还有问题，在解决这些问题的过程中你就会成长。
5, 很独特的管理哲学：道生一，一生二，二生三，三生万物：道是你想要的一个答案，有了这个想法马上就会有“一”，有了一就会有一的对立观点也就是“二”。而真正伟大的是“三”，三就是plan C，是一个综合的东西，当团队在“一”和“二”中争执的时候，要学会找到“三”来更开阔的思考问题。
其实很多地方都可以看到王宁与一鸣的相似之处，包括对用户体验的执着、对经营的尊重、追求确定性的思维习惯、对人才和团队的培养理念等。
一方面很羡慕王宁那种很早就确认并相信核心战略，可以围绕核心战略来经营的生活状态，一方面也敬佩这家公司的韧性、执行力、对重要事情的判断力和对事物发展的耐心。对人才、对产品、对商业等很多地方都觉得感同身受，对勇敢、坚持等很多地方又在深省自己的局限性。
当然，我们可以说泡泡玛特的成功一定程度上也有一些如“长在互联网时代的一个少有人关注和竞争的角落”这种运气成分，但运气从来都是留给有准备的人，时间会给我们答案。
有几个感触很深的地方：
1. 在王宁的创业生涯中，每一步都是基于在商业上的“确定性”，耐心做胜率而非赔率。王宁在做格子铺前还做过在校园卖毕业纪念VCD、在大学门口卖廉价西装的生意，这些生意都是源自他自己的需求，也是在商业上确定能算的过来的模式，而不是在当年跟风互联网浪潮。
做泡泡玛特时，潮玩本身也已经是一个存在且在特定圈子很热的行业，只不过没有被很好的规模化和商业化。“其实就好比在20世纪80年代，大家刚刚开始听流行音乐的时候我们签了邓丽君、张学友、刘德华这些人，不是我们捧红的他们，是他们在另一个市场已经红了”。
在一开始选择潮玩IP时，是基于非常务实的选品策略：在微博下问网友“除了Sonny Angel还想要什么IP”，看到50%以上都提到了“Molly”才去和Molly签约。
在做国际化时，先通过2B与零售渠道合作的方式，验证“海外市场对中国IP的接受程度”，再去开自营店铺
2. 王宁在很多年前就确定了“品牌化+国际化“的战略，这个战略选择来自于他对于”更好的商业模式“的持续洞察和坚定追求。
从拍摄校园生活卖VCD赚”一年两季的内容”，到效仿其他人做零售开格子铺赚“买卖价差生意”，到Pop Mart过程中发现零售商多SKU管理的效率限制开始聚焦潮玩赛道，到发现一款产品可以做到30%以上的销量开始做”爆款“IP的发现机制，最后到不想掣肘于他人从Molly开始自己做IP，每一步都在追求更scalable、更高毛利生意。
3. 就是因为很早就定了这个大战略，使得在一些关键事情的决策上能够有超乎短期利益的坚持。
在生产自己IP的时候，在一开始就注重对产品质量的要求，效仿日本的潮玩企业对每一个产品制定一本详细的“生产说明书”，这在当时甚至放到今天也是非常稀少。
敢于砍掉店里卖得好也在盈利的非自有商品，牺牲短期利益为去渠道化战略让路。
在乐园业务场地受限的情况下，依然选择“以战养兵”，在实践中锻炼和积累团队能力。
4. 虽然战略定的快，但做事是很慢的，始终保持着一种“尊重时间，尊重经营”的企业文化。王宁认为想法不是壁垒，长期愿景和与之匹配的经营能力才构建壁垒。
“以前我会假设是因为自己很聪明，所以先走了一步，后来我会发现我只是走了一步而已，问题是这是个万里长征，我走到这一步没有意义。到那个时候，你会发现其实想法已经不重要了。你要假设大家一样聪明、一样努力，甚至要假设别人更聪明、更努力，但重要的是，你选择在一个方向做了十年。”
“我们认为，该十年做成的事情就不要想着一两年做成，任何事情到最后其实就是“柴米油盐酱醋茶”，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。所谓做事慢就是相信时间的力量，慢慢来、慢慢做，但是要做就要做好、做对”
这套商业经营理念，和阿段倡导的“做对的事情，把事情做对”非常一致。做对的事情用户才会来，把事情做对才能够创造长期价值。
5. 敢于做自己“不懂”的事，并对于理念相投的人才有着绝对的信任，相信团队最终可以把事情做好。这体现在：在第一个有销售经验的人进团队前，整个团队没有“SKU”的概念；公司负责运营、物流、供应链、线下、乐园的人，都是从来没有相关经验；一面说要做“让人快乐的产品”，一面又说“我们不懂娱乐和IP”，这也回答了为什么一家做潮流的公司在市场上却一直是一种低调的姿态存在。让泡泡玛特成功的素来不是经验，而是核心团队对长期愿景的深度认同，和对把事情做好的坚持。
6. 对用户体验有着执着的高要求：王宁说自己只关注“最大的事和最小的事”。他会亲自探店，纠结于每一家店铺的动线和给用户的感受，也会在社交媒体上看到用户对泡泡玛特的抱怨时立即转发给团队的多个核心成员，每天check解决进度（这个习惯我在ym身上也见到了）
还有一些其他很有启发的思考：
1. 认为泡泡玛特对于“潮玩”的商业化做了三件事
- 帮小众潮玩艺术家实现了真正的工业化生产，这是潮玩能够从独特到普遍的基础
- 已经有了一些现成的渠道，把潮玩推到了大众视野里
- 把市场做了一个转向，从男性市场转换成女性市场。男生买一个品类只能把它买成爱好，而女生买能把它买成一个产业
2. 对消费的理解：消费其实就解决两个问题：一个是满足感，一个是存在感。满足感是基础的，也许还是物质满足，也许是精神满足。存在感就属于，你需要告诉别人你是谁。
3. 对“商业竞争”和“企业家精神”的理解：一个人因为觉得这个是好像是个不错的生意，所以冲了进来，但如果他觉得这仅仅就是个生意的时候，他一上来就输了。把它当生意，所以他要算账，他可能今天不算账，明天也要算。当他算账的时候就很难真正有一个长期愿景，去成就一个品牌和一家企业。我觉得这是本质的区别。很多人都在说企业家精神，我自己的理解，企业家精神就是愿意为长期价值去付出。
4. 对如何面对创业焦虑的理解：事者，生于虑，成于务，失于傲。创业是枯燥的、是日复一日的，创业者每一天都有很细碎的小问题，如果有大问题大家就一起面对、解决。一旦选择了这条路，焦虑就永远存在，只不过是思考怎么和他和平相处。后来觉得焦虑是一件好事，焦虑说明你还有问题，在解决这些问题的过程中你就会成长。
5, 很独特的管理哲学：道生一，一生二，二生三，三生万物：道是你想要的一个答案，有了这个想法马上就会有“一”，有了一就会有一的对立观点也就是“二”。而真正伟大的是“三”，三就是plan C，是一个综合的东西，当团队在“一”和“二”中争执的时候，要学会找到“三”来更开阔的思考问题。
其实很多地方都可以看到王宁与一鸣的相似之处，包括对用户体验的执着、对经营的尊重、追求确定性的思维习惯、对人才和团队的培养理念等。
一方面很羡慕王宁那种很早就确认并相信核心战略，可以围绕核心战略来经营的生活状态，一方面也敬佩这家公司的韧性、执行力、对重要事情的判断力和对事物发展的耐心。对人才、对产品、对商业等很多地方都觉得感同身受，对勇敢、坚持等很多地方又在深省自己的局限性。
当然，我们可以说泡泡玛特的成功一定程度上也有一些如“长在互联网时代的一个少有人关注和竞争的角落”这种运气成分，但运气从来都是留给有准备的人，时间会给我们答案。
